对于大多数寻求职业转换的人来说，“所在岗位将来在公司中的发展前景如何”越来越成为大家共同关心的问题，因此，职业生涯规划也越来越倍受关注。
“人在职场”，职业生涯的规划与管理是每个人都会面临的问题。所谓职业生涯，是个体一生的工作经历，包括从事的职业、职位的变动及职业发展目标实现的整个过程。职业生涯的规划与管理，是具体设计如何实现职业发展目标的合理计划，是对个人职业发展的远景规划和资源配置。职业生涯管理是实现个人和企业双赢的重要工具：对员工个人，借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优劣势，确立人生方向，找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，充电增值，增强职业竞争力；对于企业，借助职业生涯管理能够深入了解员工的发展愿望和职业兴趣，为设计适合企业的组织结构进行人才盘点，使员工感受到被重视，从而提升其满意度和忠诚度，稳定员工队伍，降低人力资源使用成本。进行职业生涯管理，只有根据具体情形采用适当的方式引导员工的个人发展目标与企业战略目标相统一，才能平衡企业和员工发展的需要。
中小企业职业生涯管理环境
对于规模较小，管理基础相对薄弱，刚刚学习现代企业管理理念的广大中小企业，如何借助职业生涯管理实现人才战略，进而实现企业的可持续发展呢？
与大企业可以凭借其知名度和雄厚的实力吸引各种人才相比，中小企业无论在品牌、管理规范化、员工福利和培训等方面都相形见绌。但人才，特别是能够独当一面的“领军式人才”和多面手的“复合型人才”对中小型企业却往往更具有决定性的影响。“良禽择木而栖”，在“知本”时代人才竞争的大环境中更是如此。中小企业自身在规模和实力等方面的先天不足，让人力资源匮乏及储备不足成为其发展的瓶颈；同时在对人才的“选、育、用、留”方面，中小企业又显得有些急功近利：希望引进人才的效果立竿见影，至于人才在企业的职业发展则很少顾及，从而导致员工队伍稳定性普遍较差。另外，中小企业在市场经济大潮中的灵活性，也让他们相信“计划没有变化快”，不愿用长远的眼光善待企业的人力资源。于是，员工感到发展前景不明朗，工作积极性大打折扣，进而频繁离职。这使得企业不但得不到较高的人力资本投资回报，还将为高流动率付出更多的人员重置成本、机会成本等，造成巨大的损失。
一方面中小企业的发展壮大离不开对人力资源进行有效的职业生涯管理，另一方面在实行职业生涯管理的环境上，中小企业又存在先天不足，这似乎是一个无法化解的矛盾。尽管存在矛盾，但是中小企业也有大型企业所不具备的优势：对环境反应灵敏、发展潜力大；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，找到自我实现的成就感；“玻璃天花板”的现象较少，很多有发展前景的“梧桐树”还是能引来“人才金凤凰”的。所以，中小企业应扬长避短，借助职业生涯管理，建立一个有效的吸引和保留人才的机制。
“软硬兼施”——中小企业职业生涯管理的法宝
笔者曾为一家制造行业的中型企业做过咨询，该企业经过几年高速发展，目前已进入一个相对平稳的增长期，但他们遇到的一个突出问题就是员工流动率过高。通过管理诊断，发现“个人发展前景不明朗”是主要原因。于是，笔者建议企业引入职业生涯管理理念，并针对企业实际问题设计出既能达到职业生涯管理的效果又具有较强可操作性的方案，具体措施可以概括为“环境支持、制度保障”，一“软”一“硬”。
＊“软”性环境：找准各自的定位
从“软”的方面说，企业和员工应找准各自在职业生涯管理过程中的定位，营造良性的人力资源环境。要克服职业生涯规划是员工个人事情的误区，明确职业生涯规划需要企业组织、直线管理者和员工三方共同完成的。
首先企业高层需要做好职业生涯管理的坚强后盾。在中小企业，高层的意志对企业的文化氛围和职能战略能起到决定性的影响。中小企业如果想长久留住优秀人才，必须给予人才以足够的信任和个人事业发展空间。不仅仅是充满创业激情的企业家具备强烈的实现自我的愿望，企业中的其他人同样也具有同样的愿望，无论是优秀的高级管理人才，或者学有专长的专业人才，即使是能力平平的一线操作员工，每个人也都需要有成就感。当然，高层的理解和支持不应只停留在同意引入职业生涯管理工具层面，而是应贯穿职业生涯管理过程的始终。
很多跨国公司的经验表明，如果管理者对自己的下属有一定的了解，然后在企业职级晋升制度和任职资格体系要求等基础上，针对员工的能力特点，帮助他们做好职业生涯规划，这会让员工深刻地感到企业在关心自己的发展，看到在企业的发展前景，员工的工作积极性将会得到很大提高，并向管理者所希望的方向去努力工作。比如intel公司的职业生涯管理非常注重沟通，新员工在intel工作6??9け9个月后，执行层将与员工进行一对一的面谈，了解员工的发展意愿，提供培训或轮岗等机会。西门子的职业生涯管理则非常系统，新员工在入职时需要签署目标协议书，签署之前经理会和员工一起讨论这个协议书，根据双方的期望和员工的表现调整协议书的条款及具体内容。执行中，经理还将根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困难，帮助他们完成目标任务，提升自我。
榜样的号召力是无穷的，行业内居于领先地位的知名企业是管理者向往的奋斗目标。因此，作为人力资源工作者可以通过向企业高层介绍标杆企业的成功案例，使其了解整个职业生涯管理是一个系统工程，企业要投入一定的资金和人力支持，而且整个过程需要较长的时间，效果不是立竿见影的。让他们做好打持久战的心理准备，并在整个企业内营造良性的人力资源环境。
其次，需要提高直线管理者从企业需求出发帮助员工进行职业生涯规划的能力。该中型企业的人力资源部刚成立不到一年，人数少，而且真正科班学习人力资源管理的更少。在这种情况下，一方面，需要增强人力资源部在职业生涯管理方面的专业支持能力；另一方面，直线管理者更加需要扮演“部门人力资源经理”的角色。但现状并不尽如人意，原因主要有以下三点：
一是“无暇顾及”。企业的直线管理者往往并没有把帮助员工进行职业生涯规划当作自己应尽的职责，所以一旦工作任务繁重，就把员工的职业生涯规划丢到脑后；
二是“武大郎式的用人思想”，不爱用“高人”。许多直线管理者认为帮下属员工做好职业生涯规划，就是等着他们把自己挤掉。所以，结果就是敷衍了事，职业生涯规划面谈变成了走形式，面谈记录被束之高阁，经常很随意地做出轮岗或晋升承诺。这样做的一个严重后果是员工与企业的心理契约受到破坏。其实，虚假承诺不如不做承诺，员工若感到欺骗，流失率必然增加，职业生涯管理没有增强企业的凝聚力反倒变成了离心力；
三是“不知道如何帮员工做好职业生涯规划”，中小企业的直线管理者职业素养参差不齐，有的直线管理者自己的职业生涯规划都很模糊，更别提帮下属员工做好职业生涯规划了。
以上前两种情况需要“硬”措施。下面将详细讲解；第三点则需要“软”措施，需要对人力资源部进行《职业生涯管理操作实务》培训，并为直线管理者进行《非人力资源经理的人力资源管理》、《如何做好对员工的职业生涯规划辅导》培训等等，以切实提高人力资源部和直线管理者的职业生涯管理能力，建立直线管理者和员工之间畅通的沟通渠道，直线管理者能够做到清楚地向员工传达企业对他所在岗位的要求有哪些、对于他的职业生涯发展企业能够给予的支持有哪些、企业可以给予他的发展方向是什么等等。
职业生涯目标实现的载体是员工个人，所以除了企业管理者需要努力外，员工个人的努力更为重要。该企业员工群体学历普遍不高，对职业生涯管理态度可以概括为“不想”、“不会”和“不敢”。“不想”表现为对职业生涯规划很陌生，职位的变更很多时候是偶然的，完全由企业决定的；“不会”表现为也有一些员工对从事的岗位兴趣减弱或是从来就没有产生兴趣，茫然苦闷中开始思考自己的职业发展方向需要借助一系列科学的工具，如用“人才测评”和“职业锚”来发现自己的职业兴趣和倾向，用“自我分析和环境判断”来进行职业生涯诊断等，而员工们普遍不会使用这些相关的工具；“不敢”表现为严峻的就业形势，让员工不得不琢磨职业生涯规划面谈时可能会对上级的位子产生挑战的问题，于是回答的不是真实情况，而是猜测上级希望的答案。针对以上问题，需要为员工进行相关的培训，教会他们使用职业生涯规划工具，培养职业生涯规划的意识，帮助其认识到日新月异的现代社会，只有做好职业生涯规划提升职业能力，才不会被淘汰。
“硬”性制度：增强约束力
职业生涯管理不是独立的，而是与人力资源管理的其他模块息息相关的。
首先，要设计员工职业发展通道，画好蓝图。考虑工作内容的侧重点以及薪酬福利组成等，该企业的员工可分成不同的序列，如管理序列、技术序列、操作序列、营销序列等，再根据岗位价值评估结果，确定每个序列的职级所处的位置（见表一）。
这样，不同序列的员工都能够很清晰地看到自己在企业未来的发展前景，可以激励员工安心钻研本行。员工也可以改变自己的职业发展通道，通过在《任职资格体系》中规范每个序列不同职级的任职资格，在《企业员工职业生涯发展手册》中注明内部岗位轮换制度，为员工转换职业发展通道提供指引，这样可以有效地避免人力资源的闲置或浪费。以序列形式展现的职业发展通道适用于企业的全体员工，相比之下，职业生涯规划辅导的其他工具则根据企业的实际情况，依据80/20原则应用到关键岗位的核心员工，这样可以提高资源的使用效果，并避免在企业范围内产生较大的波动。
其次，通过绩效考核强化直线管理者的职业生涯管理意识。绩效考核成绩与薪酬福利等直接挂钩，通过选取“职业生涯管理工作的规范性和完整性”，以及“职业生涯管理工作的实际效果”，即员工的职业生涯发展情况等相关指标，进行绩效考核，借助绩效考核指标的引导可以达到督促直线管理者将职业生涯管理工作落到实处。
最后，完善培训体系，设计基于任职资格体系要求的培训课程。完善培训体系是通过内部培养人才进行人才储备，以使企业自身不断成长的重要保障，同时也是员工个人职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。在培训体系中，直线管理者和人力资源部各有分工：直线管理者负责员工的在职培训，指导员工制定个人职业生涯发展规划，并给下属提供反馈，进行工作再设计等；而人力资源部门则制定员工培训计划，提供职业发展咨询、内部岗位轮换机会等。完善培训体系，并不一定就意味着投入大量的资金，还要冒人才接受培训后“另谋高就”的风险。在培训体系建设上，除了传统的内训和外训外，还应充分利用企业现有的资源，培养稳定、专业的内部培训师队伍。主要内容包括根据企业培训计划，确定培训课题，选拔企业员工担任内部培训师，规范化编写教材，并给予担任内部培训师的员工在职级晋升等方面的加分。这样，既固化技术成果，还提高员工的工作自豪感，更重要的是会大大降低培训的成本。
德国管理大师赫尔曼·西蒙通过对德国500余家中小企业进行历时十余年的分析研究后，提出“隐形冠军”的概念，就是指那些虽名不见经传、行不见媒体，但却在各自领域里占有极高市场份额的中小企业。虽比不上大企业的知名度，但“小而强”的中小企业借助职业生涯管理，也能够很好地实现人才战略，向“隐形冠军”的目标迈进！